在實(shí)施企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的項(xiàng)目過程中，我們特別強(qiáng)調(diào)薪酬策略與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略之間的整合思考（我們?cè)凇?/span>競(jìng)爭(zhēng)策略與薪酬策略必須耦合》一文中有較為系統(tǒng)的論述），這可以說是總控可變薪酬治理的基礎(chǔ)邏輯。

我們的研究者分析了比亞迪近10年的薪酬治理變革，我們發(fā)現(xiàn)這一邏輯依然是成立的。

01 從“家文化”到“競(jìng)爭(zhēng)文化”

2024年底，比亞迪的內(nèi)部動(dòng)員口號(hào)，是“比學(xué)趕幫勝”。這是在2023年底提出來的。而在2022年，比亞迪的內(nèi)部動(dòng)員口號(hào)是“比學(xué)趕幫超”。

由“超”變“勝”，有何實(shí)際意義？

一些比亞迪員工一開始對(duì)此也是不甚了了的。他們以為僅是文字變化而已，以為“勝”是指“敢于勝利”。但不久園區(qū)里的海報(bào)和辦公軟件的開屏頁(yè)面都告訴他們，“勝”是指即“優(yōu)勝劣汰”，也就是，不僅僅是超越別人，而是要“克”。因?yàn)楸葋喌贤瑫r(shí)更新的績(jī)效考核制度中增加了更為嚴(yán)格地對(duì)淘汰的執(zhí)行。

大約至2018年初，比亞迪在內(nèi)部講究的是家文化，講究平等，而不強(qiáng)調(diào)互相之間的“競(jìng)爭(zhēng)”。一些員工年輕時(shí)加入比亞迪，在這里找到另一半，生了孩子后送去比亞迪學(xué)校上學(xué)，孩子畢業(yè)了繼續(xù)加入比亞迪，成為“迪二代”。在薪酬上，雖有分級(jí)，但是相對(duì)而言比較平均。故此在2019年時(shí)，甚至有一家汽車公司的HR在比亞迪園區(qū)門口擺攤，開雙倍工資挖那些對(duì)薪酬水平較為敏感的人。

2017年底，王傳福將比亞迪企業(yè)文化最靠前的“平等”二字改為了“競(jìng)爭(zhēng)”，開始了在內(nèi)部杜絕大鍋飯的組織變革進(jìn)程，競(jìng)爭(zhēng)從對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)層面進(jìn)入組織內(nèi)部。王傳福當(dāng)時(shí)對(duì)內(nèi)部說：“市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，不進(jìn)則退，要保持競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，打造競(jìng)爭(zhēng)文化，才能讓比亞迪成為‘百年老店’?！?/span>

經(jīng)過2018年的實(shí)踐，到2019年比亞迪逐漸將競(jìng)爭(zhēng)文化具化很多具體、并且逐漸升級(jí)的措施。比如開始實(shí)行“優(yōu)秀、良好、達(dá)標(biāo)、待改進(jìn)、不勝任”的5級(jí)年度績(jī)效等級(jí)考核，但考核成績(jī)對(duì)待遇和去留影響不大。

到2022年-2023年，從管理者到基層員工，漲薪、升職等待遇都開始受到考核等級(jí)的更大影響，并且要求將考核成績(jī)“拉開差距”。要求一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)的員工之間的績(jī)效差值不能太小，績(jī)效不能太平均。

不僅如此，在管理層中，比亞迪會(huì)考核“績(jī)效偏離值”。這實(shí)質(zhì)上是對(duì)管理者在貫徹公司組織治理戰(zhàn)略方面發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行考核。

同時(shí)，考核的技術(shù)也更加細(xì)膩。團(tuán)隊(duì)績(jī)效開始被引入。到年底，王傳福會(huì)給每個(gè)事業(yè)部打分，共分四級(jí)（從A到D），并且評(píng)級(jí)直接關(guān)系來年整個(gè)事業(yè)部員工的晉升名額與漲薪幅度。如果被打?yàn)?/span>“D”級(jí)，整個(gè)事業(yè)部第二年的晉升和漲薪都會(huì)被取消。這一措施無(wú)疑對(duì)事業(yè)部全體員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)起著很強(qiáng)的導(dǎo)向作用（納入團(tuán)隊(duì)指標(biāo)，是總控可變薪酬治理體系中的重要方法論。參考我們的文章《團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的組織建設(shè)意義》——編者注）

2024 年，比亞迪則開始實(shí)際執(zhí)行從管理層到員工的“優(yōu)勝劣汰”，年度“不勝任”的員工可能會(huì)被解除勞動(dòng)合同。

可見，以2018年為分水嶺，比亞迪組織開始明確而有計(jì)劃地推進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)文化，措施一年一年地更為細(xì)化，烈度也在逐漸增強(qiáng)。

02 發(fā)生了什么？

組織治理一定是對(duì)經(jīng)營(yíng)變化的應(yīng)對(duì)。而且這種變化一定不是一日間發(fā)生的。應(yīng)對(duì)的戰(zhàn)略思路也不是一天間形成的，而是經(jīng)過了長(zhǎng)時(shí)間的試驗(yàn)和摸索。

2018年之前，比亞迪發(fā)生了什么？

2010 年，比亞迪賣出52萬(wàn)輛車，達(dá)到一個(gè)高峰。但2011年，奔著年銷 80 萬(wàn)目標(biāo)的比亞迪全年只賣出44萬(wàn)輛車。2010年至2012年，比亞迪經(jīng)歷了所謂的“三年調(diào)整期”。

同時(shí)，造車新勢(shì)力也在崛起。2014年蔚來汽車、小鵬汽車成立。2015年理想汽車成立。還有其它品牌在加入這個(gè)行列。

2017 年正是比亞迪汽車業(yè)務(wù)的低谷期，其汽車銷量只有同為自主品牌的吉利的三分之一。

在比亞迪經(jīng)營(yíng)調(diào)整期間，比亞迪不僅是王傳福提出內(nèi)部供應(yīng)商要走出去、參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，拿外部單子。比亞迪后來了放棄自產(chǎn)全部汽車座椅，開始和供應(yīng)商佛吉亞合資建廠，也關(guān)掉了自己的油漆廠。

2017年，比亞迪又從沿用多年的“事業(yè)部”制，變?yōu)椤笆聵I(yè)群-事業(yè)部”制，即把相關(guān)事業(yè)部整合為大事業(yè)群。根據(jù)公開資料報(bào)道，這一調(diào)整的背景，是王傳福想在其它業(yè)務(wù)上更多地授權(quán)出去，集中精力做乘用車。

03 競(jìng)爭(zhēng)策略：從創(chuàng)新主導(dǎo)到效率主導(dǎo)

了解了這些經(jīng)營(yíng)變化的背景，就很容易理解為什么2017年底，比亞迪開始明確提出組織內(nèi)部轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)文化。

這一變化，其實(shí)是從2012年以后比亞迪一直在摸索的通過提升運(yùn)營(yíng)效率來加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的行動(dòng)的延續(xù)。追求運(yùn)營(yíng)效率的行動(dòng)，很自然地先從業(yè)務(wù)層面開始，包括“自產(chǎn)部件”策略的調(diào)整，以及組織架構(gòu)的調(diào)整。當(dāng)這些“資源性”因素挖掘到一定程度，很自然地需要向“人的生產(chǎn)力和生產(chǎn)效率”進(jìn)一步挖掘運(yùn)營(yíng)效率提升機(jī)會(huì)。而這必然導(dǎo)致薪酬治理策略的調(diào)整。

雪球網(wǎng)上有一個(gè)帖子，對(duì)此的分析觸及了本質(zhì)：

比亞迪要追求運(yùn)營(yíng)效率了,傳說中的降本增效新舉措（實(shí)施的）可能性非常大：優(yōu)化人員，科室（支持性人員）優(yōu)化比例更大......取消一些福利......技術(shù)魚池累積后，要打價(jià)格戰(zhàn)，要降本。(大意如此）

行文至此，回顧一下我們?cè)凇?/span>競(jìng)爭(zhēng)策略與薪酬策略必須耦合》一文中展示的《競(jìng)爭(zhēng)策略與組織特性耦合》示意圖，如下。

當(dāng)企業(yè)具有通過技術(shù)壁壘（包括管理經(jīng)驗(yàn)壁壘）累積起來的優(yōu)勢(shì)，可以支持差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，相應(yīng)地，在組織上以鼓勵(lì)創(chuàng)新為主，這種時(shí)候，柔性的組織文化（家文化是其特征）就是適當(dāng)?shù)摹⒖沙掷m(xù)的。但當(dāng)技術(shù)壁壘優(yōu)勢(shì)消失或弱化到一定程度之后，企業(yè)必須向運(yùn)營(yíng)效率要市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

這正是我們從比亞迪組織治理策略演化的案例中所看到的。

（文中事實(shí)材料來源于晚點(diǎn)、雪球、網(wǎng)易等互聯(lián)網(wǎng)媒體。觀點(diǎn)和分析屬于浩富同人組織治理專家的主觀判斷，與比亞迪公司無(wú)關(guān)。